En bref
- Raj Jegannathan, figure interne de Tesla, annonce son départ après 13 ans, avec un message sobre et très “maison” : un privilège de servir.
- Son parcours raconte autant une carrière d’ingénieur qu’une montée en direction sur des sujets sensibles : IT, cybersécurité, infrastructures IA, puis ventes.
- Son départ s’inscrit dans une séquence de rotations de cadres sur 24 mois, sans que tout se résume à une querelle publique ou à un scandale.
- En toile de fond : Tesla bascule une partie de son attention de l’automobile électrique vers l’autonomie, la robotique et les “gros cerveaux” informatiques.
- Le cas Jegannathan rappelle que, dans ce type d’entreprise, l’endurance, les stocks-options, et la vie personnelle pèsent parfois plus lourd que le prestige du poste.
Treize ans, c’est long. Suffisamment long pour voir une entreprise changer de visage plusieurs fois, et pour se surprendre soi-même à changer avec elle. Lundi, Raj Jegannathan a annoncé qu’il quittait Tesla après 13 ans, via un message publié sur LinkedIn. Le ton, presque retenu, évite le drame : il parle d’un “privilège” de servir, et d’un parcours fait d’évolution continue, du travail d’ingénierie jusqu’aux responsabilités de direction liées à l’IT, à la sécurité et à l’infrastructure IA.
Ce qui accroche, au-delà de la formule de révérence, c’est la trajectoire. Entré à Fremont en novembre 2012 comme Senior Staff Engineer, il finit vice-président d’un périmètre tentaculaire, puis se retrouve associé (au moins selon des informations rapportées en 2025) à la conduite des ventes en Amérique du Nord après le départ de Troy Jones. Même sans intitulé officiel affiché noir sur blanc sur son profil, la rumeur avait l’allure d’un fait : personne d’autre n’avait été mis en avant, et les équipes vendaient pendant que lui montait en première ligne.
Et c’est là que ça devient intéressant : son départ arrive dans une période où Tesla voit plusieurs cadres sortir du cadre justement, sur environ deux ans. Pas forcément une hémorragie, plutôt un mouvement de plaques tectoniques. Alors, qu’est-ce qu’on lit vraiment entre les lignes quand un responsable qui parlait parfois directement aux clients tire sa révérence ?
Un départ après 13 ans chez Tesla : les faits et ce que dit le message
Le message de Raj Jegannathan sur LinkedIn tient en quelques paragraphes, mais il porte une charge émotionnelle discrète. Il évoque la difficulté de “résumer 13 ans en un seul post”, puis déroule une série de chantiers : conception, construction et exploitation d’un des plus grands clusters IA au monde, contributions en IT, en sécurité, puis des passages côté sales et service. Le vocabulaire est simple, presque administratif par moments, mais une phrase ressort : “ce fut un privilège de servir”. Pas “diriger”, pas “transformer”, pas “réinventer”. Servir.
Cette nuance dit quelque chose de la culture interne : chez Tesla, même les postes élevés s’accompagnent d’une attente de disponibilité et d’exécution. Figure-vous que c’est souvent ce que racontent les anciens employés en off : la hiérarchie compte, bien sûr, mais le rythme avale les titres comme une machine avale des pièces. Un vice-président peut passer d’un sujet “infrastructure IA” le matin à un souci “service client” l’après-midi, sans que cela paraisse absurde dans l’organigramme mental de l’entreprise.
Son parcours, lui, a une chronologie assez claire. Il démarre à Fremont en 2012 comme Senior Staff Engineer, puis grimpe progressivement. Son dernier intitulé affiché (avant annonce) : vice-président en charge de l’IT/AI Infrastructure, des applications métiers et de l’infosec. Ce n’est pas glamour sur une carte de visite, mais c’est le genre de poste qui fait tenir la maison debout : réseaux, identités, outils internes, sécurité, et capacité de calcul. En 2026, avec les besoins explosifs en IA, ce périmètre ressemble à une centrale électrique cachée derrière le décor.
Reste la question du “passage aux ventes” en Amérique du Nord. Des informations avaient indiqué en 2025 qu’il avait repris ce volant après le départ de Troy Jones. Son profil LinkedIn ne le détaille pas. Mais l’absence de nomination publique d’un successeur avait rendu la thèse crédible, presque logique. Entre nous soit dit, ce flou dit aussi quelque chose : Tesla communique rarement comme une administration, et les rôles se déplacent parfois plus vite que les organigrammes officiels.
Pour ceux qui suivent l’actualité autour de Musk et de l’IA, ce contexte de responsabilités “tech + produit + terrain” résonne avec d’autres signaux. Par exemple, cet article sur l’intégration de Grok AI dans une plateforme liée au département américain de la Défense illustre à quel point l’IA, la sécurité et la politique industrielle se mêlent désormais. Ce qui, mécaniquement, met davantage de pression sur les équipes infosec et infrastructure.
À la fin de son message, Jegannathan dit partir “le cœur plein” et avec de l’enthousiasme pour la suite. Pas de pique, pas d’allusion. Juste une phrase de sortie, comme une poignée de main ferme. Et maintenant ? Pour comprendre ce que ce départ raconte, il faut regarder ce que ce type de profil faisait concrètement, au quotidien, et pourquoi ce poste use parfois plus vite qu’on ne l’imagine.
De Fremont à vice-président : une carrière racontée par les missions, pas par les titres
Une carrière de 13 ans dans une entreprise comme Tesla ne se raconte pas seulement en promotions. Elle se raconte en nuits tardives, en incidents “impossibles” à gérer, en décisions prises avec trois informations au lieu de dix. Raj Jegannathan a commencé à Fremont en novembre 2012, à une époque où Tesla ressemblait moins à un empire qu’à un pari industriel. Le poste de Senior Staff Engineer a quelque chose de concret : on conçoit, on assemble, on valide, on recommence. Et surtout, on apprend vite.
Dans son message, il parle de “l’intrication technique” autour d’un gigantesque cluster d’IA. Ce n’est pas un détail anecdotique. En 2026, posséder et opérer une infrastructure de calcul à grande échelle change la vitesse de développement : entraînement de modèles, simulation, traitement vidéo pour la conduite assistée, pipelines de données. Le jargon peut faire peur, mais l’image la plus simple reste celle-ci : sans ces machines, les équipes avancent à pied. Avec elles, elles ont une autoroute… sauf qu’il faut aussi l’entretenir, la sécuriser, et éviter qu’elle ne s’effondre sous le trafic.
IT, business apps et infosec : le “service” qui ne se voit jamais
Quand un cadre pilote l’IT et les applications métiers, il gère des choses que personne ne félicite quand ça marche. Les outils internes tournent, les équipes livrent, les magasins vendent, les centres de service planifient. Tout va bien, donc personne n’y pense. Mais qu’un accès tombe, qu’un ransomware bloque un bout du système, qu’une fuite de données menace, et l’entreprise change d’humeur en dix minutes.
Un exemple concret, raconté par un ancien responsable IT d’un grand groupe automobile (appelons-le Karim, 41 ans, basé à Lyon, passé par une filiale européenne en 2024) : “On passait notre temps à éviter des incendies que personne ne verrait. Et paradoxalement, quand vous faites bien votre travail, on vous demande pourquoi il faut autant de budget.” Cette phrase colle assez bien à l’idée de “servir” : l’héroïsme discret, sans ruban.
Le détour par les ventes : quand la technique doit parler aux humains
Le passage supposé de Jegannathan à la tête des ventes nord-américaines (après Troy Jones) intrigue parce qu’il casse une logique classique : un ingénieur haut placé qui prend un rôle commercial. Pourtant, ça se défend. Les ventes chez Tesla restent liées à l’expérience produit, au logiciel, aux délais, au service. Et il faut parfois quelqu’un qui comprenne “ce que l’on peut promettre” sans déclencher une crise interne.
Camille, 33 ans, conseillère en livraison dans une grande métropole française, raconte un épisode vécu en 2025 : “Le client ne voulait pas entendre parler de versions, de capteurs, de mises à jour. Il voulait une date, et une réponse sur l’autonomie réelle l’hiver.” Voilà le truc : à la fin, la technique doit devenir une phrase compréhensible, sinon la relation se fissure.
Ce mouvement, de l’infrastructure à la vente, raconte aussi un Tesla qui se redessine. Et ce redessin, on le comprend mieux en regardant la valse des cadres observée ces derniers mois. Parce que si un seul départ peut ressembler à une décision personnelle, une série de départs dit souvent quelque chose de plus large.
La rotation des cadres chez Tesla : une tendance sur 24 mois, sans scénario unique
Depuis environ 24 mois, Tesla a vu partir plusieurs profils très identifiés : Drew Baglino, Rohan Patel, Rebecca Tinucci, Daniel Ho, Omead Afshar, Milan Kovac, Siddhant Awasthi… et d’autres noms moins médiatisés mais très influents en interne. L’ajout de Raj Jegannathan à cette liste n’a rien d’un cataclysme isolé, mais le motif revient assez souvent pour donner une sensation étrange : comme si les pièces de la direction se déplaçaient sur un échiquier en plein milieu de la partie.
Bon, soyons honnêtes : il est tentant de tout expliquer par la politique d’Elon Musk ou par une hypothétique crise interne. Sauf que ce raccourci rate souvent la réalité du travail. Tesla a la réputation d’un rythme exigeant, et l’exigence finit par sélectionner. Ceux qui “tiennent” restent longtemps, mais ceux qui veulent un équilibre différent partent parfois d’un coup, sans discours public. Et dans un groupe où la rémunération peut inclure des actions, la question financière entre aussi en jeu : certains cadres, après plusieurs années, peuvent se permettre de lever le pied, voire de viser une retraite anticipée.
On peut aussi lire ces départs comme le symptôme d’une entreprise qui change de centre de gravité. Tesla continue de produire des voitures par millions, oui. Mais l’attention se déplace vers l’autonomie, la robotique, les logiciels embarqués, et des projets où l’innovation n’a pas le même tempo que l’assemblage automobile. Un dirigeant passionné par l’usine et la chaîne logistique ne vibre pas forcément pour un programme d’IA ou un humanoïde. Et inversement.
Tableau de lecture : ce qui pousse un cadre à partir (ou à rester)
Pour éviter les explications “à une seule cause”, voici une grille simple. Elle ne prétend pas lire dans les têtes, mais elle aide à comprendre pourquoi un départ peut rester propre, même après 13 ans.
| Facteur | Ce que ça change concrètement | Exemple plausible en 2026 |
|---|---|---|
| Charge de travail | Rythme long, disponibilité, arbitrages permanents | Un VP enchaîne sécurité, incident IT et urgence terrain la même semaine |
| Vie personnelle | Temps familial, fatigue, mobilité géographique | Un déménagement refusé ou une limite posée après une naissance |
| Rémunération en actions | Liberté de partir sans risque immédiat | Après plusieurs cycles, une sortie devient envisageable financièrement |
| Changement de stratégie | Alignement ou désaccord avec la feuille de route | Priorité plus forte à la robotique plutôt qu’à l’auto classique |
| Pression publique | Exposition, critiques, réputation | Un cadre devient un point de contact pour les clients, donc une cible |
Ce tableau met une chose en lumière sans faire de roman : un départ peut avoir mille raisons, et parfois trois en même temps. La question intéressante, maintenant, c’est ce que Tesla perd précisément quand un profil “tech + terrain + communication” s’en va. Parce que Jegannathan avait une particularité rare : il répondait parfois aux clients et fans directement sur X. Et ça, ça change la relation.
Quand un cadre répond aux clients : une partie rare de l’expérience Tesla
Dans beaucoup de grandes entreprises, la parole publique est un couloir étroit. Chez Tesla, elle peut être plus poreuse, parfois même déroutante. Raj Jegannathan faisait partie de ces cadres qui, à l’occasion, répondaient à des questions de clients et de passionnés sur X. Pour le propriétaire d’une voiture, ça a un effet immédiat : l’entreprise ressemble moins à une forteresse et plus à une équipe accessible, même si la réponse ne résout pas toujours le problème du jour.
Élise, 29 ans, vit à Nantes et roule en voiture électrique depuis 2022. Elle raconte un épisode de 2025 : “J’avais un bug après une mise à jour. Le centre de service me proposait une date à dix jours. Sur X, un cadre a répondu à quelqu’un sur un sujet proche, et ça m’a donné une piste simple : redémarrage, recalibrage, et j’ai gagné du temps.” Est-ce que c’est normal qu’un cadre donne indirectement des solutions en ligne ? Pas vraiment. Est-ce que ça arrive ? Oui, et c’est pour ça que certains parlent d’une “expérience Tesla” particulière.
Cette proximité a un revers. Quand un cadre se rend visible, il récupère aussi les frustrations : délais, pièces, promesses perçues comme trop ambitieuses, débats sur l’autonomie. Il suffit d’un sujet brûlant pour que les mentions se transforment en défouloir public. Dans ce contexte, “servir” prend une autre couleur : servir la technique, certes, mais aussi absorber une part du bruit, filtrer, rassurer, parfois dire non.
Le cas du Full Self-Driving : une attente qui déborde du produit
L’autonomie logicielle agit comme un aimant à attentes. Certains clients achètent une voiture, mais surtout une promesse de mise à jour qui améliorera le véhicule. C’est excitant, et c’est aussi une source de déceptions quand la réalité locale (réglementation, conditions de route, limites techniques) contredit l’idée de “bientôt”. Les débats sur les programmes de conduite, les options, ou même les systèmes de gifting de fonctionnalités circulent très vite. Chaque réponse d’un cadre devient un micro-événement.
Pour situer ce climat, un autre article, plus léger en apparence mais parlant sur les changements de projets et de “nouveaux départs”, raconte comment un lieu lié à Tesla a changé de cap après un départ de chef : la transformation du Tesla Diner après un départ pour un nouveau projet. On peut sourire, mais le fond reste le même : chez Tesla, les départs déclenchent vite des spéculations, car tout le monde cherche un sens caché.
Au fond, le départ de Jegannathan enlève aussi un type de médiation : quelqu’un qui comprend la tuyauterie (IT, infosec, IA) et qui sait parler aux humains sans leur faire un cours. Et à mesure qu’on parle d’humains, une autre toile de fond arrive naturellement : l’entreprise change, et son rapport à l’automobile électrique se mélange de plus en plus à des sujets d’énergie renouvelable, d’IA et de robotique. Ce basculement fait partie de l’histoire.
Tesla entre automobile électrique, IA et énergie renouvelable : ce que la transition fait aux équipes
Tesla reste, dans l’esprit du grand public, une marque d’automobile électrique. Pourtant, en interne, les lignes de force se déplacent. L’énergie, le logiciel, l’autonomie, la robotique : ces domaines attirent des talents différents, imposent des cycles différents, et changent même la manière dont la direction arbitre les priorités.
Quand une entreprise fabrique des voitures, elle vit avec des contraintes lourdes : normes, supply chain, cadence d’usine, qualité. Quand elle développe un système d’IA ou un robot, elle vit avec d’autres contraintes : données, compute, sécurité, itérations rapides, et parfois un flou réglementaire. L’infrastructure IA mentionnée par Jegannathan illustre ce pivot. Ce n’est plus “juste” une entreprise qui expédie des véhicules, c’est aussi une organisation qui doit faire tourner des centres de calcul, sécuriser des flux de données, et coordonner des équipes hybrides.
Pourquoi l’infosec et l’IT deviennent des postes à haute tension
L’infosec n’est pas un département qu’on visite lors des journées portes ouvertes. Pourtant, il devient le point de passage obligé dès que l’entreprise manipule davantage de données, relie davantage de systèmes, et expose davantage de surfaces d’attaque. En 2026, l’actualité technologique a rendu la cybersécurité moins “technique” et plus existentielle : une fuite peut devenir un sujet de marché, un incident peut arrêter une chaîne, une rumeur peut gonfler en quelques heures.
Un témoignage utile pour comprendre : Sophie, 38 ans, responsable sécurité dans une entreprise industrielle en région parisienne, raconte une crise vécue en 2024 : “Le problème n’était pas seulement l’attaque, c’était la coordination. Les équipes terrain voulaient continuer, les équipes SI voulaient tout couper. Au milieu, il fallait quelqu’un qui tranche.” Ce profil “qui tranche” ressemble à ce que Tesla attend d’un vice-président IT/infosec.
L’énergie renouvelable en arrière-plan : une promesse, mais aussi une contrainte
Le volet énergie renouvelable reste un pilier moins visible pour certains lecteurs, mais il pèse dans la stratégie globale : stockage, réseau, gestion de charge, intégration domestique ou industrielle. Et ces sujets ramènent à l’IT, encore. Un système énergétique moderne dépend d’applications, de supervision, d’identités numériques, de mises à jour. On retrouve le même fil : l’entreprise devient un mélange d’industrie et de logiciel.
Alors, quand un cadre qui a navigué entre infrastructure IA, applications internes, sécurité, et même ventes, quitte la scène, ce n’est pas seulement un nom qui s’en va. C’est un certain type de pont entre mondes. La suite logique, c’est de se demander comment Tesla remplace ce genre de pont, et ce que cela implique pour le service, au sens très concret : le service rendu au client, celui qui attend une livraison, une réparation, une réponse claire. Et c’est souvent là que la vraie histoire commence, loin des organigrammes.
Qui est Raj Jegannathan et quel était son rôle chez Tesla ?
Raj Jegannathan est un cadre de Tesla qui a passé environ 13 ans dans l’entreprise. Il a commencé à Fremont en novembre 2012 comme Senior Staff Engineer, puis a gravi les échelons jusqu’à un poste de vice-président lié à l’IT, à l’infrastructure IA, aux applications métiers et à l’infosec. Des informations parues en 2025 l’ont aussi associé à la supervision des ventes en Amérique du Nord après le départ de Troy Jones, même si son profil LinkedIn ne l’affichait pas explicitement.
Pourquoi son départ fait autant parler, alors que Tesla voit souvent des cadres partir ?
Son départ attire l’attention parce qu’il cumule plusieurs marqueurs rares : longévité (13 ans), périmètre très sensible (IT, sécurité, infrastructure IA) et visibilité publique. Il faisait partie des dirigeants qui répondaient parfois à des questions de clients et de fans sur X, ce qui crée une proximité inhabituelle dans un grand groupe.
Est-ce un départ conflictuel ou un licenciement ?
L’annonce publique ne parle ni de conflit ni de rupture brutale. Le message évoque un départ avec gratitude et la sensation d’un cycle qui se ferme. En l’absence d’éléments officiels contraires, le plus raisonnable consiste à le lire comme une transition professionnelle, sans scénario dramatique imposé.
Que révèle cette série de départs de cadres sur la stratégie de Tesla ?
Elle suggère une entreprise en mouvement, avec un centre de gravité qui se déplace partiellement vers l’IA, l’autonomie et la robotique, tout en continuant la production de véhicules. Ce changement peut créer des décalages : certains dirigeants veulent rester dans un univers automobile classique, d’autres préfèrent des projets plus logiciels ou plus recherche.
En quoi l’IT et l’infosec sont devenus des sujets de direction dans l’automobile électrique ?
Une voiture électrique moderne dépend d’un logiciel complexe, de mises à jour, de données et de services connectés. À mesure que l’entreprise s’appuie sur des infrastructures IA et des systèmes internes massifs, l’IT et l’infosec sortent de l’ombre : un incident peut affecter la production, les ventes, ou l’expérience client. C’est pour cela que ces fonctions remontent souvent jusqu’à des postes de vice-présidence.
